——记浙江尖峰集团有限公司的经营策略
作者：张晓明
都说眼下正是诸多企业由于经历金融风暴的煎熬而战战兢兢、如履薄冰之时，然而走过了51年艰辛历程的尖峰集团已经逐步形成了以水泥和医药为主导，以房地产、商贸等补充的多元经营格局，正在“合作创新强主业，规范科学求发展”的发展思路下为争创“百年尖峰”而大踏步往前迈进。
说当前的尖峰集团没有和其他企业一样饱受全球经济衰退的冲击，并不意味着两、三年前的尖峰集团的发展十分顺利。2007年 是尖峰集团最为艰难的时刻。造成企业困境的主要原因不是象有些企业出现的资金链近乎断裂等问题，而是国家有关水泥生产设备政策的调整和尖峰集团的企业多元 化资源整合问题的困扰。经过集团上下的共同努力，公司已度过最寒冷的严冬季节，现在终于迎来了生气勃勃、遍地花开的春天。
回顾公司近年来的业绩，我们认为，尖峰集团主要在以下几方面取得了明显的业绩：
一、积极主动地承担社会责任
作为一个有社会责任的企业，往往比较注重如何融入和反哺社会。企业承 担社会责任问题的关键在于自觉意识与实质行动。如果仅处于“推而行之”的状态，承担社会责任的行为则十分被动。从某种程度上看，这和当年西方部分学者提出 的“企业无需承担社会责任”有一定的共通之处，那就是企业的生存和发展与周边的利益相关者的关系是不紧密的，是相互割裂的。当然，这样的观点逐渐为企业社 会责任的相关理论所代替。
在承担企业社会责任的实践中，尖峰集团能审时度势，积极主动地承担着时代赋予的社会责任，主要体现在：
1、汶川“5·12地震”发生后，尖峰人通过各种传媒手段密切关注震区状况。集团公司在灾情的第二天即5月13日就发出“灾情就是命令，时间就是生命”的倡议书，“能力不分大小，捐款不分多少，善举不分先后，众人拾柴火焰高，滴水汇成大江。” 5月14日，在集团公司总部开展的捐钱捐物活动全面展开。在很短的时间内，集团员工为灾区捐款达10万元。饱含尖峰人爱心的善款和物资，给四川同胞们捎去了勇气和力量。6月4日，集团公司的各基层党支部书记们又带头上交了一份特殊党费，总额20600元。
2、作为药业公司，尖峰集团急灾民所急，迅速伸出援助之手，给灾区人民捐药。5月15日，尖峰以集团名义捐赠价值100万元的748件加替沙星氯化钠注射液和葡萄糖氯化钠注射液等药品。这些非PVC软袋包装产品抗压、抗摔力强，便于运输，适合战时和抗灾空投急救。集团公司又通过中国扶贫基金会先后捐出价值700余 万元的消炎镇痛用生物制品——蝎毒注射液。据四川省有关部门反馈的信息，这些药品对风湿、损伤带来的疼痛有良好的镇痛效果。因此，尖峰集团获得了浙江省慈 善总会授予的“慈善爱心奖”的荣誉称号。别看仅是捐药一事，其中的一些波折却为外人所不能想象，比如捐赠蝎毒注射液过程中制冷运输车的配备问题。在多数人 的眼里，这是通过适量经费就能简单摆平的区区小事。然而，在“时间就是生命”的紧急关头，落实并不简单。运输车要满足“蝎毒注射液需要在二度至八度的低温 条件下储存运输”的基本条件，货车要轻便易行以适应当地复杂路况，十来吨的大型货车要等货满发货将贻误救援的最佳时机。更何况有些物流公司一听到运往外省 则表现出急忙推辞的态度。在为解决车辆问题而耽搁了四五天的的紧急关头，董事长表态“运费贵点没关系，务必尽早将药品运往灾区”。最后这样的救援任务是在 邮政局请示中国邮政总局、邮政总局破例航空运输这批特殊物品、民政局证明这是扶贫基金会指定赈灾药品并出具相关部门和企业分别开具的这批药品无毒、无害、 在航空运输中不会有危害的安全保函的状况下才得以完成的。运送问题解决之后，还有捐赠流程的相对复杂。不过这样的问题都被集团一一得到解决。毕竟，办法总 比问题多。
3、积极从事教育和慈善事业，在回报社会中取得了良好的社会效益。
原集团公司董事长杜自弘曾说过：尖峰人不捧明星捧学子，给贫困学生一次无私的帮助或许可以改变其一生的命运。这样的理念一直主导着尖峰人的思维。1995年到2004年，尖峰先后在西藏那曲地区夏曲卡乡、金华岭上乡、金华沙畈乡、金华箬阳乡、新疆墨玉县扩其乡、金华源东乡、甘肃通渭县榜罗镇捐资建设了七所“尖峰希望小学”，充分体现了尖峰企业良好的社会风范。另外，尖峰集团还向社会捐资捐物共计1500多万元，为社会做出了应有的贡献。
4、 在注重提高经济效益和社会效益的同时，尖峰集团积极参与生态文明建设，取得了一定的生态效益。例如，尖峰集团从大冶尖峰建设之初就十分重视环保工作，并在 人员（成立环安科、配备专职环保人员）、装备（改善工艺，简化流程，精心配备收尘设备）、资金等各方面认真落实。在湖北省、黄石市、大冶市三级环保部门的 检查落实工作中，检查组给予其很高的环保评价，认为大冶尖峰组织到位、装备到位、工艺设置到位。
5、认真加强纳税信用工作,积极吸收学生就业。
尖峰药业在2005-2006年就被已评定为AAA级（纳税信用等级）。尖峰集团在金华市政府公布的市区纳税超千万企业中以纳税4764万元名列第七位。股票上市十多年来，尖峰累计上缴税收7.5亿元，上缴各类基金1.75亿元。
在吸收优秀学生就业方面，近年来尖峰集团也取得了明显的成绩，对于企业员工素质的全面提高奠定了坚实基础。
二、巧妙化解技术和产业危机
（一）有效化解水泥产业的技术危机
无论是哪一类企业，其生存、发展和经营问题都将涉及一系列外部环境因素，其中包括一般环境因素（政治法律因素、教育文化因素、经济因素、技术因素）以及特殊 环境因素（供应商、顾客、替代品、潜在竞争者和竞争对手）。因而作为企业的高层领导者务必具备很强的概念技能，即高层领导应具有一种善于深入分析周边环境 因素和自身企业经营之间关联度的洞察力。在以上因素中，有两类因素一直来却严重影响着尖峰集团的发展，那就是政治法律因素和技术因素。正是由于这些因素的 制约，三年前尖峰集团却经历了鲜为人知的企业危机。也正是企业领导层未雨绸缪，善于准确把握局势，及时化解一次次的危机，为企业的深度发展赢得了先机。
尖峰人都知道“手搓成球、摇木桶成球、牛拉成球、电动成球”的工艺演变，正是由于工艺的进一步改良，水泥生产的劳力和体力不断减轻，生产效率得以不断提高。1958年，正是第一代尖峰人在巍巍尖峰山下，凭自己的双手和满腔热情开始建立两台普立窑。1960年4月建成的普立窑，是尖峰第一代立窑，在很短的时间内淘汰了“蛋窑”。这在当年看来是一种巨大的进步。尖峰50年的发展正是从土窑——立窑——小旋窑——一直走到建设新型干法5000 t/d生产线的风风雨雨中过来的。然而机立窑终究污染大，能耗高，而且工艺落后。
然而到了2007年， 国家立窑关停政策却要求尖峰集团结束其历史使命。集团领导层倒是对国家政策体现出足够的敏锐，提出了提早关停立窑水泥厂，加强水泥生产的转型升级。正是这 样的技术改造，使尖峰集团经历了一场危机。面对公司逐步走向辉煌，不少老员工没有想到这些立窑设备竟然要毁在自己手中，心酸不已，倍感焦急。更何况很大一 批老员工将一定程度上可能面临下岗等影响家庭的生存问题。所以，在技术改造过程中，员工的稳定问题使得集团一次次地陷入员工围攻公司总部的危机之中
对于这样的危机，尖峰集团没有将过多的负担交付政府，不给政府增添麻烦，而是立足企业实际认真开展危机管理工作。在随后的人员分流中，公司专项拿出8000万经费贴补2000名职工，这样的补贴金额在金华市所有企业中是前所未有的，在化工行业更是首屈一指。
因而，在2007年，尖峰集团经历了痛苦的更新——立窑关闭、与南方水泥合作、产业重组……在这样的优化调整中，尖峰集团真正实现了由立窑向回转窑、从从小水泥向大水泥的根本性转变。也正是经历这一系列的艰难调整，尖峰集团重获新生，也注定能在今后风光无限。
在一次次的危机中，公司的管理层和员工也不断地拥有了宝贵的危机处理经验。2008年7月22日， 集团公司专门制订了《突发公共事件应急预案》，内容涉及组织体系、运行机制、应急保障、监督管理等几个方面。公司为此设立了公共事件应急管理工作领导组和 应急指挥部，并要求各单位建立预测与预警系统，对可能发生的突发公共事件做到早发现、早报告、早处置。一旦发生突发公共事件，要按照应急处置（包括信息报 告与披露、先期处置、应急响应、应急结束）、恢复与重建（包括善后处置、调查与评估、恢复重建）等步骤进行应急处理。这又是尖峰在新形势下求稳定、保安 全、促和谐的一项重要措施。
安全问题也是生产企业不容忽视的关键问题。安全问题不能有效落实的话，集团公司时时处处将潜伏着各种危机。因此，集团也要求下属企业 “不妨把问题看成隐患”，加强安全月活动的实施效果，并要求月月查、天天查、时时查，严加防范，重点整治隐患环节，坚决消除活动场所、生产设备与设施的不 安全状态，使人生伤害或经济损失降到最低限度。
（二）成功突破尖峰集团的产业危机
1、审时度势加强水泥产业兼并重组
2006年，尖峰集团正陷入尖峰上市以来的低谷：外部，省内矿山资源瓜分殆尽，市场过度竞争，价格持续低迷；内部，在响亮的品牌之下却没有强有力的产能支撑。省内扩张没有空间，走出去又缺乏资金。因而2006-2007年，正是尖峰集团最为困难的时刻。
在这样的紧要关头，集团主要领导认为，浙江水泥缺少的不是生产线，而是拥有市场领导力的大型企业。董事长蒋晓萌认为，浙江水泥是过剩经济，必然导致恶性竞争，进而演变为寡头经济，形成市场垄断，最终价格垄断。在这样的状况下，公司不能仅依靠自身扩大投资来滚动发展。要想改变现有状况，集团要设法大胆走出浙江寻求更广阔市场空间，以抢占先机迅速扩张来提升经营实力。
对于突破地域发展问题，尖峰大胆跳出浙江，积极地在其他省份寻找充足的资源，在广西南宁、湖北大冶等地取得了快速的发展。
对于审时度势迅速扩张问题，尖峰集团则主要以联合重组的方式来实现企业的快速成长。2007年8月18日，尖峰集团与中国建材联合，参与南方大水泥计划是尖峰发展道路上的一个新的里程碑。通过这样的做法，尖峰集团充分利用了双方优势，联合抢占了更多的资源和市场。南方水泥通过联合重组，依赖战略驱动、整体规划和资本联合，迅速在浙江及周边地区形成了4000万吨的熟料生产能力，对浙江水泥行业组织结构调整、市场竞争协调、企业稳定生产发挥了积极的主导作用。
2、把握良好机遇积极挺进医药产业
立足水泥产业搞多元化经营,挺进医药产业寻求新的经济增长点，使尖峰集团挺过了水泥企业严寒的冬天。集团公司主要领导认为，医药行业的高科技含量和高附加值及与国家宏观经济相关度不强的特点,同水泥行业具有良好的互补性,尖峰集团介入医药行业无疑将增强企业的抗风险能力。因而，尖峰集团抓住中国医药行业购并重组的重大机遇,以兼并收购方式进入医药行业并快速扩张和“裂变”。集团于1996年8月兼并浙江省临海制药厂，1997年收购并组建了杭州尖峰德康药业有限公司和杭州医药物资有限公司，1998年收购浙江金华生物化学制药厂后注册成立了浙江尖峰药业有限公司并投资参股天津天士力集团，1999年收购金华市医药公司并成立了尖峰大药房连锁有限公司，2002年尖峰药业新的生产基地----秋滨制药厂通过了SDA的GMP现场认证。前任董事长杜自弘先生认为,尖峰药业之所以能取得今天成就,最根本的就是顺应了医药产业发展趋势。2001年董事会明确提出“增强水泥，壮大医药”的发展战略,在保证水泥产业运转正常的同时积极培育医药产业。
眼下，集团正在密切关注医改动向，认真思考国家医药政策出台后的一系列可能与不可能的问题，未雨绸缪，不断创新，使公司在新的发展机遇中获得更强的竞争优势。因而，集团也正在不断调整医药产业经营战略，努力做好持续稳定发展。
三、精心营造企业文化
企业文化和企业发展密切相关。尖峰集团在积极营造良好的以“务实创新”为核心的组织文化的过程中形成了强大的凝聚力，从而不断形成发展的动力。
早在1987年，尖峰集团就通过各种形式提炼企业精神。经过不断实践和升华，公司形成了“团结奋斗，求实创新，立志冒尖，永攀高峰”十六字尖峰精神。这是尖峰人数十年辛勤耕耘的结晶，是全体尖峰员工创造的无形资本，体现了尖峰人的理想、意志和信念。几十年来，这种精神一直激励着一代又一代的尖峰人去开创尖峰新的事业。
其后，尖峰集团在经营水泥和医药两大主业的发展过程中，又不断精心营造着富有特色的尖峰文化。尖峰创始人杜自弘先生的“快半步”哲学、现任董事长蒋晓萌先生的“三三理论”、“托盘理论”等很有自己的见地。
另外，尖峰大药房采用设立委屈奖等措施稳定员工心态、适当缓解工作压力的做法也很有自己的特色。这样的体恤民心和注重员工身心健康的行为，充分体现了现代管理过程中“以人为本”的管理原则。
四、有效加强内部管理
“以政策为导向，加强企业技术革新”、“以改革为动力，积极推进转型升级”、” 以员工为根本，注重承担社会责任”。1993年7月28日继浙江凤凰后在上交所上市,尖峰集团是浙江省现有最老的上市公司，也是全国水泥产业第一家上市公司。
2007年8月18日，尖峰集团联合央企中建集团，参与南方大水泥计划是尖峰发展道路上的一个新的里程碑。这是强强联合、利用优势抢占资源和市场的重要战略决策。这样的举措也使得尖峰集团进一步走上了规范发展之路。因而，这样的管理思路和发展就要求企业坚持不懈地优化内部管理，注重人员培训。
集团公司总经理蒋晓萌曾以《如何建设与管理高效团队》为题，讲授企业管理和用人之道，并在提拔人才、选人用人上提出要“善于发现和选用比自己能干的人”。公司经常外派先进员工出国进修和参观知名企业，邀请高层次专家到公司举办特色讲座，这对于提高公司整体员工的素质是不可低估的，另外，公司注重员工的人力资源规划，积极创建各种形式的员工提拔和干部任用机制。
结束语
在“合作、创新强主业；规范、科学求发展”的集团战略思路下，拥有强烈危机处理意识和完备公关危机处理能力的尖峰集团中终将会为进一步实现壮大水泥产业和进一步优化医药产业作出自己的新贡献。“追求卓越，无限风光在尖峰。”相信，发奋图强、锐意创新的尖峰人乘着改革开放的东风，终将擎起一座巍峨挺拔的尖峰丰碑！
（作者系浙江工业大学教授）
